目标顾客的差异化超市是面对寻求低价的人,便利店则主要针对的是愿意花钱买时间的人。超市经营的是家庭用品,供应厨房材料,不是针对个人消费;而便利店是为个人服务的,满足个人没有计划的、临时性的消费,面对个人消费需要特色商品。面对同一业态企业之间的同质竞争时,也要强调各便利店品牌的差异化战略,突出各自特色,培养忠实顾客,毕竟竞争优势归根到底取决于企业相对于竞争对手为顾客创造价值的大小。
另外,应根据便利店所辐射社区的消费者的特点,采购相应种类的商品、提供配套的服务,还可联合供应商共同开发自有品牌的商品,尤其是即食商品,以此来突出不同品牌便利店企业的差异化特色,加大顾客的转换成本,增加顾客的忠诚度。商务门店引进高档文教用品,并推出团购业务;大学城门店在品牌文化用品和时尚新产品上体现特色;医院门店则推出保质期要求更高的便当类产品。
从某种意义上说,使顾客感到满意的企业是具有竞争优势的,而使顾客忠诚于自己的企业则是不可战胜的,同时,只有不断顺应顾客需求的企业才是能够真正做到持续发展的。
【灵兽山】观点：8家2000平米规模的连锁超市品牌，是具有一定供应链、人力储备、标准化优势和精细化运营能力的，在地区中也有一定的竞争优势。有这个基础，加上便利店可预见的较好前景，连锁超市基于战略考虑想发展便利店业态并不奇怪，也有这个能力。
不过从业态定位和模式看，超市和便利店差别很大，比如便利店的便利服务、高坪效考核，单品管理和即食鲜食，与超市量贩累计差价利润，高周转、品类管理和足够空间等，要不是业务更加深入，要不就是理念完全相反。
这会让团队能力并不一定适合便利店，即使空降也存在内部体系的认知协同问题，这会让便利店战略出现机会成本，可能做便利店业态并不是最好的决定。但如果是做连锁社区生鲜超市，无论是供应链、专业度、物流配送和发展潜力，在现阶段会是更好些的战略选择。
2000平米的超市规模挺适中，一般这个面积多是次商圈定位，可以覆盖几个社区和上限1-2公里范畴，事实上也有很强的社区商业属性。这几年线上零售不断在融合线下，不仅向低线城市下沉，也在向社区化和小型化转向。
尤其围绕社区商业的业态越来越多，无论是阿里的盒马minI、美团买菜、苏宁小店和每日优鲜等都在将社区作为未来主战场。并且生鲜品类又是这些业态的核心产品，不仅社区离消费者最近和生鲜品类是消费刚需中的刚需，而且社区的便利性和人口规模较小，获得私域用户也更容易。
8家2000平米的连锁超市，其实离消费者也很近，这个规模的商品结构生鲜必然是主体品类，也说明连锁超市生鲜供应链和运营能力都是有基础的。在大趋势面前，连锁超市可以找到并设计最适合自己和未来的社区业态，无疑社区生鲜超市是比较匹配的。
很多人都知道生鲜超市是从商超业态细分出来的业态，其实类似的现象并不少见，比如母婴店、文具店、熟食店和日用品店等，有些已经做得越来越专业了。生鲜超市从商超业态的剥离，一是下沉到社区、二是品类管理更加围绕提供生活解决方案，比如粮油调味类在超市并不属于生鲜类，但也剥离组合形成生活必需品类。
有8家连锁超市的能力基础，加上对顾客消费习惯的理解度，在选址、选品、供应链和生鲜鲜度和损耗管理方面，双线融合打通的到家服务方面并不会出现太多难点。除了供应链议价能力带来的潜在盈利和竞争力，物流配送的效率和损控都是连锁超市的优势，完全可以实现连锁超市和生鲜超市的一体化运营。
重点是，社区生鲜超市由于体量较小，200-500平米就可以做一个好店，在标准店成型后可以连锁复制从而占领市场，这个规模化的投资回收期也不长，效率远高于再开一个连锁超市。同时生鲜超市的销售额和盈利能力并不低，如果果蔬大肉水产、熟食面点烘焙，粮油调味组织的合理，一个几百平米的店日销几万元都很正常。
做自己擅长的领域，基于这个领域逐渐多元化的发展是可行的，生鲜超市、火锅食材店、孵化的烘焙品牌、原创一些自有品牌等，都是基于连锁超市发展起来的，因为这些都是其中的品类并有供应链支撑。其实作为线下最大流量入口的超市业态，有很多可以做到极致的业务去研究，比如社区团购。
便利店是国民经济和收入水平达到一个基准线的产物，也是零售业态较高端的业态，真正的便利店并不是社区的夫妻店和杂货店，也不是巨头S2BC2模式赋能的小店，而是7-ELEVE、罗森和便利蜂这样的品牌。它们最强大优势是即食鲜食品的盈利能力，对原创商品的开发、单品管理、JIT供应链和精细化运营能力，这些基因不是超市人具备的，因此商超去做便利店很难成功。
连锁超市战略性选择便利店本身并不存在任何问题，而是因为做生鲜超市更擅长、发展更快和更适合。社区生鲜超市虽然做的是大生鲜，但在完成便利店认知和系统模式构建后，也是可以选址做一个测试店，从而将标准化、团队、生鲜超市孵化的即食鲜食品、物流和供应链等全部打磨成型，这样风险小，并且做生鲜超市也没有放弃擅长和错过未来发展机会。
随着消费升级和中产阶级的增多，基于消费体验的数字化转型已经成为零售业共识，连锁超市无论是本身、还是延伸生鲜超市都需要升维转型去面对未来，比如生鲜超市在商品结构、陈列展示、卖场格局、VI视觉和道具设备等方面都要突破，而不能像以前菜市场进屋的感觉。
8家店是连锁超市的基础应该做得更好，超市永远不会被淘汰但数量和流量减少已是必然，因此应该更注重全渠道运营和自有品牌创造。生鲜超市虽然可以独立运作，但失去连锁超市支撑对价值链和创新也是损失。
还是前面所述，在战略抉择上先要围绕超市业态延伸公司战略，擅长的永远是第一选择，只要保住并做大原有业务，再去做连锁便利店就没有什么问题了，反而更有助于战略成功。
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你经营8家生鲜超市，说明你生意做的不错。现在竞争大，生鲜超市运营成本高，水电费，人工成本高，房租也涨，所以不容易。
利润下滑，1，生鲜超市有的门店可以改成小精的24小时便利店，
2，有的门店要做一些引流，节假日或每天选一些特价产品（米，油，蛋，菜）的DM到人流量大的小区投放，满多少多少公里内免费送货上门，满多少送什么商品或抽奖
3，和商品企业联合做促销。
4，结合门店做线上渠道
5，超市内场地出租，如卤摊，烘焙，猪肉摊，海鲜摊，你们可以合作提点，分摊场地费，分摊风险。
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